Caso de éxito: 5 ejes estratégicos para revertir una tendencia de pérdidas estructurales
Turnaround Operativo en Hotel Manantial | Caso de éxito: de pérdidas estructurales a crecimiento: cómo revertimos la tendencia en un año con inteligencia operativa y diversificación estratégica
¿Cómo se revierte una tendencia de pérdidas sostenidas durante años en un activo hotelero complejo? La respuesta no está en una única palanca, sino en la combinación de inteligencia operativa, lectura estratégica del activo y diversificación real del modelo de ingresos. En el caso del Hotel Manantial, ubicado en el Complejo Termal de Caldes de Boí, en tan solo un año, transformamos la estructura de rentabilidad del activo y aumentamos los ingresos un 23%, consolidando además un cambio de modelo hacia una operación sostenible y escalable.
El contexto: un activo único con un rendimiento desconectado de su potencial
El Hotel Manantial forma parte del complejo Caldes de Boí (Lleida), un enclave singular situado a más de 1.500 metros de altitud. Se trata de un entorno con un valor diferencial extraordinario: reconocido por el Libro Guinness de los Récords como el balneario con mayor variedad de aguas del mundo, con 37 manantiales mineromedicinales y más de 16.000 años de historia termal.
Sin embargo, este posicionamiento único no se estaba traduciendo en rendimiento.
El diagnóstico inicial mostraba un escenario complejo:
- Inercia de resultados negativos sostenida en el tiempo
- Caída de la demanda alojativa
- Ocupación: -4pp
- RevPAR: -5%
El problema no era el potencial del activo, sino su modelo de explotación, excesivamente dependiente del alojamiento y poco diversificado.
El reto era claro: redefinir el papel del complejo dentro del mercado de bienestar y convertirlo en un destino experiencial de referencia, desacoplando la rentabilidad de la ocupación hotelera tradicional.
Estrategia
Para ejecutar un turnaround integral y revertir la tendencia negativa del activo, nuestro equipo articuló el plan sobre cinco ejes estratégicos:
• Maximización del ciclo operativo: Extensión del calendario estratégico de apertura respecto a la temporada pasada optimizando la generación de ingresos por alojamiento.
• Diversificación hacia el Wellness & F&B: Ante la volatilidad del sector alojativo, marcada por la estacionalidad, explotamos el sector bienestar y reconvertimos el área de Alimentos y Bebidas (F&B) como uno de los motores principales de ingresos junto al alojamiento.
• Ingeniería de márgenes: Optimización para absorber el crecimiento del gasto en restauración (+39%) sin disparar los costes operativos.
• Reposicionamiento de destino: Preparación del activo para los nuevos conceptos de retiros y cuidado integral para elevar el valor percibido del cliente.
• Gestión optimizada en apertura / cierre: Implementación de nuevos modelos escalables y progresivos diseñados para dimensionar el equipo humano en correlación con la curva de demanda. Esta estrategia de desescalada permite una optimización de los costes operativos de personal (OPEX), sin comprometer los estándares de servicio en picos de actividad.
KPI’s clave:
• Turnaround operativo del GOP: +494% sobre la pérdida inicial. El hotel no solo ha erradicado las pérdidas estructurales, sino que ha establecido un modelo operativo de rentabilidad.
• Crecimiento del +23% en el volumen de ingresos consolidados. La facturación global escaló un 23% validando la nueva tesis de diversificación comercial
• Crecimiento en el área de F&B: +39%. El área de restauración se transforma en una de las principales palancas de crecimiento.
• Incremento del TRevPOR en un +5,4%. Pese a la contracción de la demanda alojativa, el ingreso total por cliente disponible (TRevPAR) aumentó de 172,2 € a 181,5 €. Un cambio en el enfoque cualitativo del huésped asegura un mayor rendimiento del capital invertido.
Conclusión
El caso del Complejo Termal de Caldes de Boí explica el ejemplo de que la maximización del valor de un activo hotelero no reside exclusivamente en la hiperocupación. A pesar de operar en un escenario de contracción de demanda alojativa (-4 pp) y caída del RevPAR (-5%), la implantación de una estrategia basada en la venta cruzada cualitativa de F&B, el reposicionamiento de la tipología de cliente, destino y optimización de la eficiencia operativa han permitido transformar un escenario de pérdidas hacia un crecimiento altamente rentable.
